Industri
semen merupakan salah satu industri yang dibutuhkan untuk infrastruktur,
konstruksi, dan properti. Dengan karakteristik seperti itu, industri semen
tumbuh pesat di negara-negara berkembang seperti Asia Pasifik. Pada penghujung 2012, perusahaan
negara yang bergerak di sektor semen mendeklarasikan diri dengan nama baru “PT
Semen Indonesia Tbk.” Inilah metamorfosis dari perusahaan yang bernama lokal –Semen
Gresik– menjadi bernama nasional. Ketika perusahaan ini membawa nama
“Indonesia” artinya perusahaan tidak boleh buruk dalam kinerja, Indonesia
menjadi taruhannya. Sebagai induk yang membawahi tiga perusahaan– Semen Gresik,
Padang, Tonasa – PT Semen Gresik memang sudah pantas mengganti namanya menjadi
PT Semen Indonesia. Dalam tujuh tahun terakhir, PT Semen Indonesia menunjukkan
kinerja yang mengagumkan. Pertumbuhan produksi mengalami kenaikan signifikan
dan ujungnya laba juga meroket signifikan. Pada 2012, PT Semen Indonesia mampu
mendulang laba bersih sebesar Rp. 3,38 triliun. Laba terbesar dibandingkan
dengan perusahaan semen lainnya yang beroperasi di Indonesia. Tidak berhenti
sebatas penguasaan pasar lokal, PT Semen Indonesia juga melebarkan sayapnya ke
mancanegara dengan jalan mendirikan pabrik baru ataupun mengakusisi pabrik
lama. PT Semen Indonesia sekarang sudah ada di Myanmar, Vietnam dan Thailand.
Tanggal 18
Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika PT. Semen Indonesia melakukan penandatanganan transaksi final
akuisisi 70 persen saham Thang Long Cement, perusahaan semen terkemuka Vietnam
yang memiliki kapasitas produksi 2,3 juta ton/tahun. Akuisisi Thang Long Cement
Company ini sekaligus menjadikan Perseroan sebagai BUMN pertama yang berstatus Multi National Corporation. Sekaligus
mengukuhkan posisi Perseroan sebagai perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara
dengan kapasitas sampai tahun 2012 sebesar 28,5 juta ton per tahun.
Pada tahun 2012,
Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk strategic holding company
yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari
perusahaan yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui pembentukan strategic
holding ini, Perseroan meyakini seluruh potensi dan kompetensi perusahaan dalam
group baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama pemasaran, dapat
disatu padukan dengan semakin baik untuk memberikan kinerja optimal. Melalui
penerapan strategic holding, maka posisi “holding” terhadap anak usaha (yakni
perusahaan semen dan anak perusahaan yang akan datang) menjadi sangat jelas,
yakni:
1. HoldCo
menentukan arah group
2. Di
masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat yang sama dengan
OpCo yang ada.
Pada
tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB)
Perseroan, resmi mengganti nama dari PT Semen Indonesia (Persero) Tbk, menjadi
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Penggantian nama tersebut, sekaligus
merupakan langkah awal dari upaya merealisasikan terbentuknya Strategic Holding
Group yang ditargetkan dan diyakini mampu mensinergikan seluruh kegiatan
operasional dan memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki untuk menjamin
dicapainya kinerja operasional maupun keuangan yang optimal. Perseroan menggunakan
nama Semen Indonesia dengan mempertimbangkan berbagai aspek yang krusial,
mencakup nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup, merangkul
karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup ketiga OpCo, menghormati
dan menghargai sejarah, melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap dapat
menggunakan keberadaan merek eksisting secara optimal, mengingat pengenalan
merek baru akan sangat menyita waktu dan biaya, meningkatkan potensi pemasaran
dan pertumbuhan. Perseroan juga telah mempertimbangkan bahwa nama Semen
Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan Holding dari berbagai
aspek, mencakup kemampuan untuk meningkatkan Sinergi sesuai dengan positioning
anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang persemenan, merefleksikan
Holding yang lebih besar dan melambangkan ke- Indonesiaan, dapat memayungi
anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi geografis yang berbeda
(Indonesia, Tonasa, dan Padang), dapat diterima dengan mudah di lingkup
Internasional ataupun dalam negeri. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain
regional kelas atas Pembentukan Semen Indonesia sebagai Strategic Holding, akan
memberikan keleluasaan dalam merealisasikan berbagai aksi korporasi,
menyangkut: akuisisi, financing, pengembangan bisnis terintegrasi dengan
industri semen, akuisisi lahan dalam rangka persiapan pembangunan pabrik baru
dan sebagainya.
II.
PEMBAHASAN
Industri semen di
Indonesia mengalami pergeseran dari oligopoli ketat menuju monopsoni dalam
kurun waktu 5 tahun terakhir. Peluang pertumbuhan konsumsi semen per kapita di
Indonesia, ditanggapi pelaku industri dengan investasi pada peningkatan
kapasitas produksi diiringi meningkatnya jumlah pemain semen di Indonesia.
Namun tingginya pasokan akibat peningkatan kapasitas tidak diimbangi angka
permintaan, sehingga persaingan pada industri semen di Indonesia semakin ketat.
Kebijakan pemerintah untuk menurunkan harga semen, semakin meningkatkan
intensitas persaingan harga di pasar. Salah satu cara keluar dari jebakan
persaingan harga adalah menciptakan keunggulan bersaing. Perlu dilakukan
analisis untuk menjelaskan fenomena perubahan yang terjadi di pasar semen di
Indonesia dan analisis persaingan industri semen di Indonesia. Alat analisis
yang digunakan dalam penelitian adalah Five Forces model Porter dan Lima
Keunggulan Bersaing.
2.1.1.
Five Forces Analisis
Dalam menganalisis kondisi bisnis
suatu perusahaan, digunakan analisis lima kekuatan bersaing (five competitive
forces). Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful
mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi
supply chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi).
Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive
rivalry atau tingkat persaingan dalam industri. Analisis Porter untuk Indomaret
ini diperlukan, mengingat banyak sekali IDF (Indomaret Franchise) yang telah
bermunculan dimana-mana. Analisis lima kekuatan bersaing ini dapat menentukan
profitabilitas dari Indomaret yang menjadi daya tarik bagi suatu industri, yang
dengan mengetahui posisi suatu usaha berdasarkan kekuatan-kekuatan
yang telah dimilikinya, yaitu:
1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri ini masih terus berkembang sampai
saat ini dan persaingan tersebut cukup ketat. Jangkauan pasar
pesaing yang lebih luas (pesaing) seperti contohnya PT. Holcim yang merupakan
pesaing yang memiliki jangkauan pasar sangat luas. Dari segi pesaing perusahaan
dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong
kuat, terlebih karena banyaknya pendatang baru yang melihat peluang jumlah
pesaing yang masih sedikit. Dari segi pertumbuhan industri, dapat disimpulkan
bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong sedang, karena
pertumbuhan industri yang lambat membuat pemerintah untuk mendorong
perkembangan industri semen dalam negeri. Dari segi diferensiasi produk dapat
disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat,
terlebih peluang perusahaan semen lainnya untuk terus mengembangkan produknya
menjadi lebih baik. Dari segi jumlah biaya tetap dapat disimpulkan bahwa
intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, terlebih karena
banyaknya perusahaan yang mengeluarkan biaya tetap yang tinggi sehingga harus
mencapai target penjualan tertentu untuk menutup biaya tersebut. Dari segi
kapasitas, intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, karena
kapasitas perusahaan semen tergolong besar mengingat jumlah perusahaan semen
yang masih termasuk sedikit di Indonesia dan konsumsi masyarakat yang semakin
meningkat. Dari segi penghalang keluar dapat disimpulkan bahwa intensitas
persaingan dalam industri semen tergolong kuat, karena pemerintah sendiri
mendorong perkembangan industri semen di Indonesia. Dari segi keragaman pesaing
dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong
kuat, karena tiap perusahaan memiliki strategi khusus untuk menggaet konsumen.
Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan intensitas persaingan di antara
pesaing pada industri semen tergolong tinggi.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Jika kita lihat
semen Indonesia telah lama berkecimpung dalam industri semen Indonesia. Semen
Indonesia telah memiliki saluran distribusi di setiap daerah di Indonesia.
Bahkan memiliki anak perusahaan yang mewakili tiap area di Indonesia seperti
Semen Padang untuk Indonesia bagian barat, Semen Gresik untuk Jawa dan
Kalimantan, dan Semen Tonasa untuk Indonesia timur. Tentu saja ini menjadi
ancaman bagi Holcim yang tergolong perusahaan baru di Indonesia. Banyaknya pesaing usaha di bidang
yang sama (pesaing). Semakin banyak dan berkembanya perusahaan pesaing di
bidang yang sama baik itu BUMN maupun swasta membuat persaingan semakin ketat.
Adanya pasar
bebas (pendatang baru), contohnya MEA. Hal ini membuat produk semen luar negeri
semakin mudah masuk ke Indonesia dan menambah sengit persaingan.
Pendatang
baru yang dapat menjadi ancaman dalam industri semen adalah Merah Putih,
Garuda, dan Poncement. Dari segi skala ekonomis dapat disimpulkan bahwa ancaman
pendatang baru tergolong lemah, karena dari dalam perusahaan sendiri akan
membutuhkan biaya tambahan apabila ingin meningkatkan kapasitas produksi dan
penjualannya. Dari segi diferensiasi produk dapat disimpulkan bahwa ancaman
pendatang baru tergolong kuat, yaitu saat pendatang baru dapat membuat produk
yang dihasilkannya memiliki karakteristik unik yang berbeda dan lebih unggul
dibandingkan produk pesaing. Dari segi kebutuhan modal usaha dapat disimpulkan
bahwa ancaman pendatang baru tergolong lemah, karena cukup banyak modal yang
harus dimiliki pendatang baru untuk memulai usaha dalam industri semen. Dari
segi biaya peralihan yang dikeluarkan pembeli dapat disimpulkan bahwa ancaman
pendatang baru tergolong sedang, terlebih karena pendatang baru mempunyai
kesempatan untuk merebut pasar toko penyalur, pabrikan serta ready mix
concrete, proyek, dan rumah tangga, namun agak sulit untuk merebut pasar
distributor perusahaan. Dari segi akses ke saluran distribusi dapat disimpulkan
bahwa ancaman pendatang baru tergolong lemah, terlebih jika mereka belum
mempunyai channel yang kuat dalam industri semen. Dari segi ketidakunggulan
biaya dari ukuran dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong
lemah, terlebih karena biaya yang harus dikeluarkan meningkat seiring dengan
meningkatnya volume produksi dan penjualan. Dari segi kebijakan pemerintah
dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong kuat, terlebih karena
pemerintah sendiri yang mendorong perkembangan industri semen dalam negeri.
Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan ancaman pendatang baru di industri
semen di Indonesia tergolong rendah.
3. Pengembangan Produk Substitusi
Semakin
banyaknya produk semen yang berkualitas (subtitusi). Perusahaan lain semakin
inovatif dalam menciptakan produk untuk menarik daya beli masyarakat, Semen
Gresik berinovasi yang membuat semen yang tahan dengan air laut. Kemungkinan
inovasi-inovasi tersebut akan dicontoh pasar dan pesaing akan memberikan
inovasi-inovasi terbaru yang meningkatkan daya jual barang substitusi tersebut,
namun inovasi membutuhkan research and development yang membutuhkan biaya
tinggi. Produk pengganti dalam industri semen adalah campuran dari batu bata
merah dengan pasir. Dari segi kinerja harga dapat disimpulkan bahwa tekanan
dari produk pengganti tergolong kuat, terlebih karena melihat perbedaan harga
pada produk pengganti yang cukup besar. Dari segi biaya peralihan yang
dikeluarkan pembeli dapat disimpulkan bahwa tekanan dari produk pengganti
tergolong lemah, karena untuk menggunakan produk pengganti ini dibutuhkan waktu
dan biaya tambahan untuk mencampur bahan terlebih dahulu. Dari segi kecondongan
pembeli, tekanan dari produk pengganti tergolong lemah, karena untuk saat ini
pembeli akan lebih memilih produk semen jika dibandingkan produk pengganti
karena kepraktisan dan keunggulan yang dimilikinya. Dari analisa tersebut,
dapat disimpulkan tekanan dari produk pengganti di industri semen tergolong
rendah.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli /
Konsumen
Dari segi jumlah pembelian yang
dilakukan pembeli dalam ndustri semen dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar
pembeli tergolong dalam kategori lemah, karena perusahaan sendiri telah
mempunyai distributor yang tersebar hingga ke seluruh Indonesia sampai ke
Vietnam. Dari segi integrasi pembeli untuk memproduksi semen sendiri dapat
disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong lemah, karena
pembeli yang berpotensi untuk melakukan integrasi ke belakang hanya yang
berasal dari pabrikan serta ready mix concrete (beton siap pakai). Dari segi
diferensiasi produk dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli
tergolong sedang, terlebih karena pembeli dapat melakukan pembelian produk
semen yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing sehingga perusahaan harus
dapat mengetahui dan berusaha menghasilkan semen yang diinginkan pembeli. Dari
segi biaya peralihan yang dikeluarkan pembeli dapat disimpulkan bahwa kekuatan
tawar menawar pembeli tergolong sedang, terlebih karena distributor yang
merupakan pembeli utama masih harus mengeluarkan biaya peralihan yang cukup
besar apabila berganti perusahaan. Dari segi biaya pembelian produk dapat
disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong kuat, karena dalam
penggunaaannya semen memegang rata-rata 20% dari jumlah anggaran yang
dikeluarkan. Dari segi keuntungan pembeli dapat disimpulkan bahwa kekuatan
tawar menawar pembeli tergolong kuat, karena pembeli akan membeli produk yang
dapat memberikan mereka kepuasan dan keuntungan. Dari segi kemudahan untuk
mensubstitusi kualitas atau harga produk, kekuatan tawar menawar pembeli
tergolong lemah, karena dari perusahaan sendiri pasti akan menghasilkan produk
sesuai dengan kebutuhan konsumen sehingga banyak melakukan diferensiasi produk.
Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan kekuatan tawar-menawar pembeli di
industri semen tergolong sedang.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual /
Pemasok
Pasokan
bahan baku yang dibutuhkan untuk pembuatan semen antara lain batu kapur, tanah
liat, bahan bakar, batu bara, iron oxide, gipsum, dan beberapa bahan lainnya.
Dari segi dominasi pemasok dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar
pemasok tergolong sedang, karena untuk beberapa barang utama (main equipment)
masih bergantung dari pemasok yang berasal dari luar negeri. Dari segi biaya
peralihan yang dikeluarkan perusahaan dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar
pemasok tergolong lemah, terlebih karena beberapa perusahaan semen sendiri juga
telah menerapkan sistem tender untuk memilih pemasok yang handal dan memiliki
harga kompetitif. Dari segi ketersediaan produk atau jasa pengganti dapat
disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tergolong kuat, karena bahan
baku utama dalam pembuatan semen masih belum ada produk penggantinya. Dari segi
integrasi pemasok dengan pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok masih
tergolong lemah, terlebih karena pemasok masih menjual item yang masih
terkonsentrasi pada 1 atau beberapa bahan baku saja. Dari segi pembelian dalam
industri pada pemasok dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok
masih tergolong lemah, karena hubungan antara perusahaan dan pemasok saling
menguntungkan satu sama lain. Dari segi sifat barang dari pemasok dapat
disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tergolong lemah, karena barang
yang dijual termasuk dalam kategori umum dan tidak terdiferensiasi. Dari
analisa tersebut, dapat disimpulkan kekuatan tawar-menawar pemasok di industri
semen tergolong rendah.
2.1.2.
Porter Generic Strategy
Jika penentu utama dari profitabilitas perusahaan adalah
daya tarik industri di mana ia beroperasi, merupakan penentu sekunder penting
adalah posisinya dalam industri tersebut. Meskipun industri mungkin memiliki
profitabilitas bawah rata-rata, sebuah perusahaan yang diposisikan secara
optimal dapat menghasilkan keuntungan superior.
Sebuah
perusahaan memposisikan dirinya dengan memanfaatkan kekuatan. Michael Porter
telah menyatakan bahwa kekuatan sebuah perusahaan pada akhirnya jatuh ke salah
satu dari dua judul: keunggulan biaya dan diferensiasi. Dengan menerapkan
kekuatan baik dalam lingkup yang luas atau sempit, tiga generik hasil strategi:
kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost
leadership) atau kepemimpian biaya
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan
pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya
per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan
kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price
sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan. Strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan
yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika
konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak
membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation),
mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar
yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini
memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari
konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar,
tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman
kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari
produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan,
fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan
merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada
para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive). Resiko lainnya dari strategi ini
adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata
tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka
pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat
mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan
departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya
strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka
mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para
pesaingnya pada semua pasar. (David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass
dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing
dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk
melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi
ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas
dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi
kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan
strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh
pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika
konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market),
wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan
kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.
(David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter,
1980 dan 1985).
III.
KESIMPULAN
Berdasarkan analisa lingkungan eksternal melalui Porter’s
Five Forces terhadap peluang dan ancaman dalam industri, dapat disimpulkan
bahwa ancaman pendatang baru tergolong rendah, karena skala ekonomis, kebutuhan
modal, akses ke saluran distribusi, dan ketidakunggulan biaya tergolong lemah.
Untuk kekuatan tawar menawar pemasok tergolong rendah, karena biaya peralihan,
integrasi pemasok, pembelian dalam industri dan sifat barang tergolong lemah.
Sedangkan kekuatan tawar menawar pembeli tergolong sedang, karena diferensiasi
dan biaya peralihan tergolong sedang. Dari segi tekanan dari produk pengganti
tergolong rendah, karena biaya peralihan dan kecondongan pembeli tergolong
lemah. Untuk intensitas persaingan di antara pesaing tergolong tinggi, karena
pesaing, diferensiasi produk, jumlah biaya tetap, kapasitas, penghalang keluar
dan keragaman pesaing tergolong kuat.
Dari hasil
analisis didapatkan bahwa kekuatan persaingan internal industri, pemasok,
pembeli, dan barang pengganti dan pelengkap memberikan pengaruh tinggi bagi
industri semen di Indonesia. Sementara kekuatan pendatang baru rendah. Adapun
perumusan strategi bersaing perusahaan di industri semen adalah diferensiasi
fokus (focused differentiation) pada segmen yang ditargetkan dengan strategi
pemasaran kompetitif Product Leadership dikombinasikan dengan Customer
Intimacy.
Berdasarkan
analisa lingkungan eksternal melalui Porter’s Five Forces terhadap
peluang dan ancaman dalam industri, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang
baru tergolong tinggi dengan adanya pendatang-pendatang baru di Industri Semen
Indonesia karena dari skala ekonomis, kebutuhan modal,dan distribusi menjadi
poin penting yang harus diperhatikan oleh Semen Indonesia untuk tetap
mempertahankan pangsa pasarnya, maupun market
leader pada industri semen di Indonesia. Faktor Eksternal lainnya adalah
melemahnya perekonomian dunia berdampak langsung terhadap perekonomian di
Indonesia yang secara langsung menurunkan tingkat permintaan semen akibat efek
menurunya sektor properti di Indonesia.
Berdasarkan analisa lingkungan
internal terhadap kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan, dapat disimpulkan
bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan tergolong kuat. Untuk reputasi
perusahaan juga baik, meskipun terkadang produk semen tertentu dikenal dan
dikonsumsi oleh mayoritas pembeli di wilayah setempat saja. Dari segi kemampuan
yang dimiliki oleh perusahaan tergolong kuat, terlebih karena jangkauan
distribusi yang luas serta SDM yang memadai. Namun, yang harus diperhatikan
adalah kebijakan penetapan harga yang tidak sama dapat membuat pembeli beralih
ke produk lain yang memiliki harga terjangkau di daerahnya. Kompetensi inti
yang dimiliki oleh perusahaan tergolong kuat, terlebih karena kapasitas
perusahaan yang besar, jangkauan distribusi yang luas, serta memiliki cadangan
bahan baku internal.
DAFTAR PUSTAKA
David, F. R. 2011.
Strategic management: Concepts and cases
(13th ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Hitt, M. A., Ireland,
R. D. & Hoskisson R. E. 2011. Strategic
management: Competitiveness and globalization:AGORA Vol. 3, No. 1, 2015 254
Concepts (9th ed.). Mason: South-Western Cengage Learning.
Munir, A.,
Saddozai, A. K., Khattak, B., Hashim, S. 2011. Porter five forces analysis of Pakistan Communication Limited (Mobilink):
A critical approach. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In
Business, 3 (5), 704-712.
Saunders, M.,
Lewis, P. & Thornhill, A. 2007. Research
methods for business students (4th ed.). Harlow: Pearson Education Limited.
Semen Indonesia.
(2013-2014). Laporan tahunan Semen
Indonesia. Retrieved November 11, 2014, from http://semen indonesia.com/.
Tempo. (2014). Pertumbuhan industri semen (%).
Retrieved September 23, 2014, from http://store.tempo.co/
infografis/detail/IG201403120007/pertumbuhanindustri semen-#.VCExX1c261s.
Valentin, E.K.
2001. SWOT analysis from a Resource-Based
View. Journal of Marketing Theory and Practice, 9 (2), 54-69.
Comments
Post a Comment