Skip to main content

INDUSTRY AND COMPETITIVE ANALYSIS CASE STUDY: PT. SEMEN INDONESIA

 
Industri semen merupakan salah satu industri yang dibutuhkan untuk infrastruktur, konstruksi, dan properti. Dengan karakteristik seperti itu, industri semen tumbuh pesat di negara-negara berkembang seperti Asia Pasifik. Pada penghujung 2012, perusahaan negara yang bergerak di sektor semen mendeklarasikan diri dengan nama baru “PT Semen Indonesia Tbk.” Inilah metamorfosis dari perusahaan yang bernama lokal –Semen Gresik– menjadi bernama nasional. Ketika perusahaan ini membawa nama “Indonesia” artinya perusahaan tidak boleh buruk dalam kinerja, Indonesia menjadi taruhannya. Sebagai induk yang membawahi tiga perusahaan– Semen Gresik, Padang, Tonasa – PT Semen Gresik memang sudah pantas mengganti namanya menjadi PT Semen Indonesia. Dalam tujuh tahun terakhir, PT Semen Indonesia menunjukkan kinerja yang mengagumkan. Pertumbuhan produksi mengalami kenaikan signifikan dan ujungnya laba juga meroket signifikan. Pada 2012, PT Semen Indonesia mampu mendulang laba bersih sebesar Rp. 3,38 triliun. Laba terbesar dibandingkan dengan perusahaan semen lainnya yang beroperasi di Indonesia. Tidak berhenti sebatas penguasaan pasar lokal, PT Semen Indonesia juga melebarkan sayapnya ke mancanegara dengan jalan mendirikan pabrik baru ataupun mengakusisi pabrik lama. PT Semen Indonesia sekarang sudah ada di Myanmar, Vietnam dan Thailand.
Tanggal 18 Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika PT. Semen Indonesia  melakukan penandatanganan transaksi final akuisisi 70 persen saham Thang Long Cement, perusahaan semen terkemuka Vietnam yang memiliki kapasitas produksi 2,3 juta ton/tahun. Akuisisi Thang Long Cement Company ini sekaligus menjadikan Perseroan sebagai BUMN pertama yang berstatus Multi National Corporation. Sekaligus mengukuhkan posisi Perseroan sebagai perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara dengan kapasitas sampai tahun 2012 sebesar 28,5 juta ton per tahun.
Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk strategic holding company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari perusahaan yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui pembentukan strategic holding ini, Perseroan meyakini seluruh potensi dan kompetensi perusahaan dalam group baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama pemasaran, dapat disatu padukan dengan semakin baik untuk memberikan kinerja optimal. Melalui penerapan strategic holding, maka posisi “holding” terhadap anak usaha (yakni perusahaan semen dan anak perusahaan yang akan datang) menjadi sangat jelas, yakni:
1.     HoldCo menentukan arah group
2.     Di masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat yang sama dengan OpCo yang ada.
Pada tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) Perseroan, resmi mengganti nama dari PT Semen Indonesia (Persero) Tbk, menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Penggantian nama tersebut, sekaligus merupakan langkah awal dari upaya merealisasikan terbentuknya Strategic Holding Group yang ditargetkan dan diyakini mampu mensinergikan seluruh kegiatan operasional dan memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki untuk menjamin dicapainya kinerja operasional maupun keuangan yang optimal. Perseroan menggunakan nama Semen Indonesia dengan mempertimbangkan berbagai aspek yang krusial, mencakup nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup, merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup ketiga OpCo, menghormati dan menghargai sejarah, melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap dapat menggunakan keberadaan merek eksisting secara optimal, mengingat pengenalan merek baru akan sangat menyita waktu dan biaya, meningkatkan potensi pemasaran dan pertumbuhan. Perseroan juga telah mempertimbangkan bahwa nama Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan Holding dari berbagai aspek, mencakup kemampuan untuk meningkatkan Sinergi sesuai dengan positioning anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang persemenan, merefleksikan Holding yang lebih besar dan melambangkan ke- Indonesiaan, dapat memayungi anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi geografis yang berbeda (Indonesia, Tonasa, dan Padang), dapat diterima dengan mudah di lingkup Internasional ataupun dalam negeri. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas Pembentukan Semen Indonesia sebagai Strategic Holding, akan memberikan keleluasaan dalam merealisasikan berbagai aksi korporasi, menyangkut: akuisisi, financing, pengembangan bisnis terintegrasi dengan industri semen, akuisisi lahan dalam rangka persiapan pembangunan pabrik baru dan sebagainya.

II.            PEMBAHASAN
Industri semen di Indonesia mengalami pergeseran dari oligopoli ketat menuju monopsoni dalam kurun waktu 5 tahun terakhir. Peluang pertumbuhan konsumsi semen per kapita di Indonesia, ditanggapi pelaku industri dengan investasi pada peningkatan kapasitas produksi diiringi meningkatnya jumlah pemain semen di Indonesia. Namun tingginya pasokan akibat peningkatan kapasitas tidak diimbangi angka permintaan, sehingga persaingan pada industri semen di Indonesia semakin ketat. Kebijakan pemerintah untuk menurunkan harga semen, semakin meningkatkan intensitas persaingan harga di pasar. Salah satu cara keluar dari jebakan persaingan harga adalah menciptakan keunggulan bersaing. Perlu dilakukan analisis untuk menjelaskan fenomena perubahan yang terjadi di pasar semen di Indonesia dan analisis persaingan industri semen di Indonesia. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian adalah Five Forces model Porter dan Lima Keunggulan Bersaing.
2.1.1.     Five Forces Analisis
Dalam menganalisis kondisi bisnis suatu perusahaan, digunakan analisis lima kekuatan bersaing (five competitive forces). Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari suatu industri, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Keempat dari forces (dorongan) ini memberikan kontribusi terhadap competitive rivalry atau tingkat persaingan dalam industri. Analisis Porter untuk Indomaret ini diperlukan, mengingat banyak sekali IDF (Indomaret Franchise) yang telah bermunculan dimana-mana. Analisis lima kekuatan bersaing ini dapat menentukan profitabilitas dari Indomaret yang menjadi daya tarik bagi suatu industri, yang dengan mengetahui posisi suatu usaha berdasarkan kekuatan-kekuatan  yang  telah  dimilikinya, yaitu:
1.     Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri ini masih terus berkembang sampai saat ini dan persaingan tersebut  cukup  ketat. Jangkauan pasar pesaing yang lebih luas (pesaing) seperti contohnya PT. Holcim yang merupakan pesaing yang memiliki jangkauan pasar sangat luas. Dari segi pesaing perusahaan dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, terlebih karena banyaknya pendatang baru yang melihat peluang jumlah pesaing yang masih sedikit. Dari segi pertumbuhan industri, dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong sedang, karena pertumbuhan industri yang lambat membuat pemerintah untuk mendorong perkembangan industri semen dalam negeri. Dari segi diferensiasi produk dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, terlebih peluang perusahaan semen lainnya untuk terus mengembangkan produknya menjadi lebih baik. Dari segi jumlah biaya tetap dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, terlebih karena banyaknya perusahaan yang mengeluarkan biaya tetap yang tinggi sehingga harus mencapai target penjualan tertentu untuk menutup biaya tersebut. Dari segi kapasitas, intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, karena kapasitas perusahaan semen tergolong besar mengingat jumlah perusahaan semen yang masih termasuk sedikit di Indonesia dan konsumsi masyarakat yang semakin meningkat. Dari segi penghalang keluar dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, karena pemerintah sendiri mendorong perkembangan industri semen di Indonesia. Dari segi keragaman pesaing dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, karena tiap perusahaan memiliki strategi khusus untuk menggaet konsumen. Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan intensitas persaingan di antara pesaing pada industri semen tergolong tinggi.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Jika kita lihat semen Indonesia telah lama berkecimpung dalam industri semen Indonesia. Semen Indonesia telah memiliki saluran distribusi di setiap daerah di Indonesia. Bahkan memiliki anak perusahaan yang mewakili tiap area di Indonesia seperti Semen Padang untuk Indonesia bagian barat, Semen Gresik untuk Jawa dan Kalimantan, dan Semen Tonasa untuk Indonesia timur. Tentu saja ini menjadi ancaman bagi Holcim yang tergolong perusahaan baru di Indonesia. Banyaknya pesaing usaha di bidang yang sama (pesaing). Semakin banyak dan berkembanya perusahaan pesaing di bidang yang sama baik itu BUMN maupun swasta membuat persaingan semakin ketat. Adanya pasar bebas (pendatang baru), contohnya MEA. Hal ini membuat produk semen luar negeri semakin mudah masuk ke Indonesia dan menambah sengit persaingan. Pendatang baru yang dapat menjadi ancaman dalam industri semen adalah Merah Putih, Garuda, dan Poncement. Dari segi skala ekonomis dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong lemah, karena dari dalam perusahaan sendiri akan membutuhkan biaya tambahan apabila ingin meningkatkan kapasitas produksi dan penjualannya. Dari segi diferensiasi produk dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong kuat, yaitu saat pendatang baru dapat membuat produk yang dihasilkannya memiliki karakteristik unik yang berbeda dan lebih unggul dibandingkan produk pesaing. Dari segi kebutuhan modal usaha dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong lemah, karena cukup banyak modal yang harus dimiliki pendatang baru untuk memulai usaha dalam industri semen. Dari segi biaya peralihan yang dikeluarkan pembeli dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong sedang, terlebih karena pendatang baru mempunyai kesempatan untuk merebut pasar toko penyalur, pabrikan serta ready mix concrete, proyek, dan rumah tangga, namun agak sulit untuk merebut pasar distributor perusahaan. Dari segi akses ke saluran distribusi dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong lemah, terlebih jika mereka belum mempunyai channel yang kuat dalam industri semen. Dari segi ketidakunggulan biaya dari ukuran dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong lemah, terlebih karena biaya yang harus dikeluarkan meningkat seiring dengan meningkatnya volume produksi dan penjualan. Dari segi kebijakan pemerintah dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong kuat, terlebih karena pemerintah sendiri yang mendorong perkembangan industri semen dalam negeri. Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan ancaman pendatang baru di industri semen di Indonesia tergolong rendah.
3. Pengembangan Produk Substitusi
Semakin banyaknya produk semen yang berkualitas (subtitusi). Perusahaan lain semakin inovatif dalam menciptakan produk untuk menarik daya beli masyarakat, Semen Gresik berinovasi yang membuat semen yang tahan dengan air laut. Kemungkinan inovasi-inovasi tersebut akan dicontoh pasar dan pesaing akan memberikan inovasi-inovasi terbaru yang meningkatkan daya jual barang substitusi tersebut, namun inovasi membutuhkan research and development yang membutuhkan biaya tinggi. Produk pengganti dalam industri semen adalah campuran dari batu bata merah dengan pasir. Dari segi kinerja harga dapat disimpulkan bahwa tekanan dari produk pengganti tergolong kuat, terlebih karena melihat perbedaan harga pada produk pengganti yang cukup besar. Dari segi biaya peralihan yang dikeluarkan pembeli dapat disimpulkan bahwa tekanan dari produk pengganti tergolong lemah, karena untuk menggunakan produk pengganti ini dibutuhkan waktu dan biaya tambahan untuk mencampur bahan terlebih dahulu. Dari segi kecondongan pembeli, tekanan dari produk pengganti tergolong lemah, karena untuk saat ini pembeli akan lebih memilih produk semen jika dibandingkan produk pengganti karena kepraktisan dan keunggulan yang dimilikinya. Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan tekanan dari produk pengganti di industri semen tergolong rendah.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli / Konsumen
Dari segi jumlah pembelian yang dilakukan pembeli dalam ndustri semen dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong dalam kategori lemah, karena perusahaan sendiri telah mempunyai distributor yang tersebar hingga ke seluruh Indonesia sampai ke Vietnam. Dari segi integrasi pembeli untuk memproduksi semen sendiri dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong lemah, karena pembeli yang berpotensi untuk melakukan integrasi ke belakang hanya yang berasal dari pabrikan serta ready mix concrete (beton siap pakai). Dari segi diferensiasi produk dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong sedang, terlebih karena pembeli dapat melakukan pembelian produk semen yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing sehingga perusahaan harus dapat mengetahui dan berusaha menghasilkan semen yang diinginkan pembeli. Dari segi biaya peralihan yang dikeluarkan pembeli dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong sedang, terlebih karena distributor yang merupakan pembeli utama masih harus mengeluarkan biaya peralihan yang cukup besar apabila berganti perusahaan. Dari segi biaya pembelian produk dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong kuat, karena dalam penggunaaannya semen memegang rata-rata 20% dari jumlah anggaran yang dikeluarkan. Dari segi keuntungan pembeli dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli tergolong kuat, karena pembeli akan membeli produk yang dapat memberikan mereka kepuasan dan keuntungan. Dari segi kemudahan untuk mensubstitusi kualitas atau harga produk, kekuatan tawar menawar pembeli tergolong lemah, karena dari perusahaan sendiri pasti akan menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan konsumen sehingga banyak melakukan diferensiasi produk. Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan kekuatan tawar-menawar pembeli di industri semen tergolong sedang.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual / Pemasok
Pasokan bahan baku yang dibutuhkan untuk pembuatan semen antara lain batu kapur, tanah liat, bahan bakar, batu bara, iron oxide, gipsum, dan beberapa bahan lainnya. Dari segi dominasi pemasok dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tergolong sedang, karena untuk beberapa barang utama (main equipment) masih bergantung dari pemasok yang berasal dari luar negeri. Dari segi biaya peralihan yang dikeluarkan perusahaan dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tergolong lemah, terlebih karena beberapa perusahaan semen sendiri juga telah menerapkan sistem tender untuk memilih pemasok yang handal dan memiliki harga kompetitif. Dari segi ketersediaan produk atau jasa pengganti dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tergolong kuat, karena bahan baku utama dalam pembuatan semen masih belum ada produk penggantinya. Dari segi integrasi pemasok dengan pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok masih tergolong lemah, terlebih karena pemasok masih menjual item yang masih terkonsentrasi pada 1 atau beberapa bahan baku saja. Dari segi pembelian dalam industri pada pemasok dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok masih tergolong lemah, karena hubungan antara perusahaan dan pemasok saling menguntungkan satu sama lain. Dari segi sifat barang dari pemasok dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tergolong lemah, karena barang yang dijual termasuk dalam kategori umum dan tidak terdiferensiasi. Dari analisa tersebut, dapat disimpulkan kekuatan tawar-menawar pemasok di industri semen tergolong rendah.
2.1.2.     Porter Generic Strategy
Jika penentu utama dari profitabilitas perusahaan adalah daya tarik industri di mana ia beroperasi, merupakan penentu sekunder penting adalah posisinya dalam industri tersebut. Meskipun industri mungkin memiliki profitabilitas bawah rata-rata, sebuah perusahaan yang diposisikan secara optimal dapat menghasilkan keuntungan superior.Sebuah perusahaan memposisikan dirinya dengan memanfaatkan kekuatan. Michael Porter telah menyatakan bahwa kekuatan sebuah perusahaan pada akhirnya jatuh ke salah satu dari dua judul: keunggulan biaya dan diferensiasi. Dengan menerapkan kekuatan baik dalam lingkup yang luas atau sempit, tiga generik hasil strategi: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) atau kepemimpian biaya
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.  Strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

III.          KESIMPULAN
Berdasarkan analisa lingkungan eksternal melalui Porter’s Five Forces terhadap peluang dan ancaman dalam industri, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong rendah, karena skala ekonomis, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi, dan ketidakunggulan biaya tergolong lemah. Untuk kekuatan tawar menawar pemasok tergolong rendah, karena biaya peralihan, integrasi pemasok, pembelian dalam industri dan sifat barang tergolong lemah. Sedangkan kekuatan tawar menawar pembeli tergolong sedang, karena diferensiasi dan biaya peralihan tergolong sedang. Dari segi tekanan dari produk pengganti tergolong rendah, karena biaya peralihan dan kecondongan pembeli tergolong lemah. Untuk intensitas persaingan di antara pesaing tergolong tinggi, karena pesaing, diferensiasi produk, jumlah biaya tetap, kapasitas, penghalang keluar dan keragaman pesaing tergolong kuat.
Dari hasil analisis didapatkan bahwa kekuatan persaingan internal industri, pemasok, pembeli, dan barang pengganti dan pelengkap memberikan pengaruh tinggi bagi industri semen di Indonesia. Sementara kekuatan pendatang baru rendah. Adapun perumusan strategi bersaing perusahaan di industri semen adalah diferensiasi fokus (focused differentiation) pada segmen yang ditargetkan dengan strategi pemasaran kompetitif Product Leadership dikombinasikan dengan Customer Intimacy.
Berdasarkan analisa lingkungan eksternal melalui Porter’s Five Forces terhadap peluang dan ancaman dalam industri, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong tinggi dengan adanya pendatang-pendatang baru di Industri Semen Indonesia karena dari skala ekonomis, kebutuhan modal,dan distribusi menjadi poin penting yang harus diperhatikan oleh Semen Indonesia untuk tetap mempertahankan pangsa pasarnya, maupun market leader pada industri semen di Indonesia. Faktor Eksternal lainnya adalah melemahnya perekonomian dunia berdampak langsung terhadap perekonomian di Indonesia yang secara langsung menurunkan tingkat permintaan semen akibat efek menurunya sektor properti di Indonesia.
Berdasarkan analisa lingkungan internal terhadap kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan, dapat disimpulkan bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan tergolong kuat. Untuk reputasi perusahaan juga baik, meskipun terkadang produk semen tertentu dikenal dan dikonsumsi oleh mayoritas pembeli di wilayah setempat saja. Dari segi kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan tergolong kuat, terlebih karena jangkauan distribusi yang luas serta SDM yang memadai. Namun, yang harus diperhatikan adalah kebijakan penetapan harga yang tidak sama dapat membuat pembeli beralih ke produk lain yang memiliki harga terjangkau di daerahnya. Kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan tergolong kuat, terlebih karena kapasitas perusahaan yang besar, jangkauan distribusi yang luas, serta memiliki cadangan bahan baku internal.

















DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. 2011. Strategic management: Concepts and cases (13th ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson R. E. 2011. Strategic management: Competitiveness and globalization:AGORA Vol. 3, No. 1, 2015 254 Concepts (9th ed.). Mason: South-Western Cengage Learning.
Munir, A., Saddozai, A. K., Khattak, B., Hashim, S. 2011. Porter five forces analysis of Pakistan Communication Limited (Mobilink): A critical approach. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business, 3 (5), 704-712.
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2007. Research methods for business students (4th ed.). Harlow: Pearson Education Limited.
Semen Indonesia. (2013-2014). Laporan tahunan Semen Indonesia. Retrieved November 11, 2014, from http://semen indonesia.com/.
Tempo. (2014). Pertumbuhan industri semen (%). Retrieved September 23, 2014, from http://store.tempo.co/ infografis/detail/IG201403120007/pertumbuhanindustri semen-#.VCExX1c261s.
Valentin, E.K. 2001. SWOT analysis from a Resource-Based View. Journal of Marketing Theory and Practice, 9 (2), 54-69.

Comments