Skip to main content

STRATEGIC LEADERSHIP TRANSFORMASI STRATEGI PT. SEMEN INDONESIA PADA ERA KEPEMIMPINAN DWI SOETJIPTO


BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dalam menghadapi lingkungan kerja yang semakin dinamis dan selalu berubah, maka suatu organisasi atau perusahaan dituntut untuk dapat menyesuaikan diri baik secara internal maupun ekternal. Hal ini merupakan konsekuensi dari suatu organisasi karena telah memasuki era persaingan global.
Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil jika organisasi tersebut dapat melakukan perubahan untuk menghadapi persaingan, tangkas dan cermat, mampu mengembangkan inovasi baru dan selalu siap menghadapi persaingan baru. Akan tetapi tidak semudah yang dilakukan karena perubahan-perubahan yang dilakukan oleh organisasi harus dilakukan dengan melalui berbagai pemikiran dan pertimbangan terlebih dahulu.
Perubahan dapat diartikan membuat sesuatu menjadi berbeda di masa lalu, masa kini, dan masa depan. Untuk merealisasikan perubahan harus menggunakan rencana yang matang dan penuh perhitungan. Seperti halnya yang dilakukan di PT. Semen Indonesia sebelum melakukan suatu perubahan, perusahaan ini dengan terencana dan terarah melakukan kegiatan perubahan yang berorientasi pada tujuan yang ingin dicapai.
Adapun yang melatarbelakangi suatu perubahan dalam organisasi adalah bagaimana kemampuan dari organisasi tersebut dalam bertahan hidup di dalam persaingan yang tinggi dan selalu dinamis baik dari faktor internal maupun eksternal.
Gambar 01. Life Cycle Korporasi
Tujuan Perubahan PT. Semen Indonesia melakukan perubahan dalam organisasinya adalah untuk tetap survive dan mampu bersaing. Beberapa tujuan perubahan ini adalah sebagai berikut:
1.              Perubahan dalam upaya perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.
2.              Perubahan dalam mengukur kinerja perusahaan berdasarkan peningkatan kapasitas produksi dan laba bersih.
3.              Perubahan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan.
4.              Perubahan dalam implementasi penerapan sistem IT yang terintegrasi
1.2. Profil PT. Semen Indonesia
Pada penghujung 2012, perusahaan negara yang bergerak di sektor semen mendeklarasikan diri dengan nama baru “PT Semen Indonesia Tbk.” Inilah metamorfosis dari perusahaan yang bernama lokal - Semen Gresik– menjadi bernama nasional. Ketika perusahaan ini membawa nama “Indonesia” artinyamenanggung konsekuensi yang tidak ringan. Perusahaan tidak boleh buruk dalam kinerja. Indonesia menjadi taruhannya. Sebagai induk yang membawahi tiga perusahaan– Semen Gresik, Padang, Tonasa – PT Semen Gresik memang sudah pantas mengganti namanya menjadi PT Semen Indonesia. Dalam tujuh tahun terakhir, PT Semen Indonesia menunjukkan kinerja yang mengagumkan. Pertumbuhan produksi mengalami kenaikan signifikan dan ujungnya laba juga meroket signifikan. Pada 2012, PT Semen Indonesia mampu mendulang laba bersih sebesar Rp. 3,38 triliun. Laba terbesar dibandingkan dengan perusahaan semen lainnya yang beroperasi di Indonesia. Tidak berhenti sebatas penguasaan pasar lokal, PT Semen Indonesia juga melebarkan sayapnya ke mancanegara dengan jalan mendirikan pabrik baru ataupun mengakusisi pabrik lama. PT Semen Indonesia sekarang sudah ada di Myanmar, Vietnam dan Thailand.

1.2.1. Susunan Direksi  
1.     Direktur Utama Dwi Soetjipto
2.     Wakil Direktur Utama Rudiantara
3.     Direktur Keuangan Cholil Hasan
4.     Direktur Litbang & Operasional Suharto
5.     Direktur Pemasaran Irwan Suarly

1.2.2. Visi dan Misi Perusahaan

VISI:
Menjadi perusahaan persemenan bertaraf internasional yang terkemuka dan mampu meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholders).
MISI:
1.      Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggnakan teknologi yang ramah lingkungan.
2.      Mewujudkan manajemen perusahaan yang berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis, semangat kebersamaan, dan bertindak proaktif, efisien serta inovatif dalam berkarya.
3.      Memiliki keunggulan bersaing dalam pasar semen domestik dan internasional.
4.      Memberdayakan dan mensinergikan unit-unit usaha strategik untuk meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.
5.      Memiliki komitmen terhadap peningkatan kesejahteraan pemangku kepentingan (stakeholders) terutama pemegang saham, karyawan dan masyarakat sekitar.

1.2.3. Sejarah Perusahaan

PT Semen Indonesia (Persero) Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dibidang industri semen. Diresmikan di Indonesia pada tanggal 7 Agustus 1957 oleh Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton semen per tahun. Pada tanggal 8 Juli 1991 Semen Indonesia tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya serta merupakan BUMN pertama yang go public dengan menjual 40 juta lembar saham kepada masyarakat. Sampai dengan tanggal 30 September 1999 komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Pemerintah RI 15,01%, Masyarakat 23,46% dan Cemex 25,53%.Pada Tanggal 27 Juli Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham CEMEX S.S de. C.V pada Blue valley Holdings PTE Ltd. Sehingga komposisi kepemilikan saham sampai saat ini berubah menjadi Pemerintah RI 51,01%, Blue Valley Holdings PTE Ltd 24,90%, dan masyarakat 24,09%.
Perseroan memproduksi berbagai jenis semen, antara lain:
1.  Semen Portland Tipe I. Dikenal pula sebagai ordinary Portland Cement (OPC), merupakan semen hidrolis yang dipergunakan secara luas untuk konstruksi umum, seperti konstruksi bangunan yang tidak memerlukan persyaratan khusus, antara lain: bangunan, perumahan, gedung-gedung bertingkat, jembatan, landasan pacu dan jalan raya.
2.  Semen Portland Tipe II. Di kenal sebagai semen yang mempunyai ketahanan terhadap sulfat dan panas hidrasi sedang. Misalnya untuk bangunan di pinggir laut, tanah rawa, dermaga, saluran irigasi, beton massa dan bendungan.
3. Semen Portland Tipe III. Semua jenis ini merupakan semen yang dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan bangunan yang memerlukan kekuatan tekan awal yang tinggi setelah proses pengecoran dilakukan dan memerlukan penyelesaian secepat mungkin. Misalnya digunakan untuk pembuatan jalan raya, bangunan tingkat tinggi dan bandar udara.
4.   Semen Portland Tipe V. Semen jenis ini dipakai untuk konstruksi bangunan-bangunan pada tanah/air yang mengandung sulfat tinggi dan sangat cocok untuk instalasi pengolahan limbang pabrik, konstruksi dalam air, jembatan, terowongan, pelabuhan dan pembangkit tenaga nuklir.
5.  Special Blended Cement (SBC). Semen khusus yang diciptakan untuk pembangunan mega proyek jembatan Surabaya-Madura (Suramadu) dan cocok digunakan untuk bangunan di lingkungan air laut. Dikemas dalam bentuk curah.
6.  Portland Pozzolan Cement (PPC). Semen Hidrolis yang dibuat dengan menggiling terak, gypsum dan bahan pozzolan. Digunakan untuk bangunan umum dan bangunan yang memerlukan ketahanan sulfat dan panas hidrasi sedang. Misalnya, jembatan, jalan raya, perumahan, dermaga, beton massa, bendungan, bangunan irigasi dan fondasi pelat penuh.

1.2.4. Lokasi

Lokasi pabrik PT. Semen Indonesia cukup strategis di Sumatera, Jawa dan Sulawesi menjadikan Semen Indonesia group (SIG) mampu memasok kebutuhan semen di seluruh tanah air yang didukung ribuan distributor, sub distributor dan toko-toko.
1.      Semen Padang. 
Semen Padang memiliki 4 (empat) pabrik semen, kapasitas terpasang 5,24 juta ton semen pertahun berlokasi di Indarung, Sumatera Barat. Semen Padang memiliki 5 pengantongan semen, yaitu: Teluk Bayur, Belawan, Batam, Tanjung Priok dan Ciwandan.
2.      Semen Indonesia.
Semen Indonesia memiliki 3 pabrik dengan kapasitas terpasang 8,2 juta ton semen per tahun yang berlokasi di Tuban, Jawa Timur. Semen Indonesia memiliki 2 pelabuhan, yaitu: Pelabuhan khusus Semen Indonesia di Tuban dan Indonesia.
3.      Semen Tonasa.
Semen Tonasa memiliki 3 pabrik semen, kapasitas terpasang 3,48 juta ton semen per tahun, berlokasi di Pangkep, Sulawesi Selatan. Semen Tonasa memiliki 7 (tujuh) pengantongan semen, yaitu: Biringkasi, Makassar, Samarinda, Banjarmasin, Bitung, Palu, Ambon, Celukan Bawang, Bali.
4.      Thang Long Cement (TLCC)
Merupakan salah satu perusahaan penghasil semen terkemuka di Vietnam dengan total kapasitas produksi 2,3 juta ton per tahun, dihasilkan dari pabrik yang baru dengan tekhnologi terkini, berlokasi di Provinsi Quang Ninh. Thang Long Cement memiliki tambahan dua ijin pengembangan pabrik baru di provinsi Quang Ninh dan Binh Phuoc, Vietnam.


BAB II
PEMBAHASAN

Semen Indonesia adalah perusahaan semen terbesar di Indonesia dengan pangsa pasar sekitar 41% pada tahun 2011 dan merupakan induk dari perusahaan Semen Padang dan Semen Tonasa. Pada tahun 2013 bulan Januari Semen Indonesia Group (SGG) mengganti nama naungannya menjadi Semen Indonesia dengan tujuan perusahaan dapat menjadi lebih agresif lagi dalam melakukan ekspansi, dan tujuan dari pergantian nama salah satunya agar tidak timbulnya kesenjangan antar pemegang saham yang berada pada anak-anak perusahaan maupun investor, nama Semen Indonesia juga melambangkan nasionalisme.
Gambar 02. Transformasi PT. Semen Indonesia menjadi Multinational Company

Pada tahun 2013 Semen Indonesia masih merupakan pemimpin pasar dengan pangsa pasar sekitar 40,89% pada tahun 2012. PT Semen Indonesia telah mengakuisisi perusahaan semen terbesar di Vietnam yang bernama Thang Long Cement dengan memegang saham terbesar 51%. Dengan begitu posisi Semen Indonesia melonjak naik dan menjadi perusahaan yang terbesar di Asia Tenggara.
PT Semen Indonesia pada saat ini masih menetapkan harga pasaran yang masih dapat terjangkau oleh konsumen, harga dari produk Semen Indonesia, Semen Padang, Semen Tonasa dan Semen Thang Long yang masih berada di naungan PT Semen Indonesia masih menetapkan harga sesuai dengan  jenis dari produk yang dipasarkan. Setiap produk memiliki harga yang berbeda-beda dikarenakan kegunaan yang berbeda pula. Semen Indonesia dan Semen Tonasa memiliki harga yang tinggi dibanding dengan harga semen lainnya dikarenakan Semen Indonesia dan Semen Padang memiliki konsumen yang tinggi. Perusahaan Semen Indonesia dalam pendistribusiannya menggunakan jalur darat, laut, gudang penyangga, dan pengantongan semen. Usaha yang saat ini dijalankan perusahaan melalui jalur laut dengan memanfaatkan beberapa pelabuhan di Indonesia seperti Teluk Bayur dengan kapasitas daya angkut kapal mencapai 90.000 ton. Dan di Tuban perusahaan juga memiliki jalur laut yang terletak di pelabuhan Tuban dengan kapasitas daya angkut kapal mencapai max 40.000 ton. Sedangkan di daerah bingkasi perusahan mempunyai jalur air yang terletak di pelabuhan Bingkasi dengan kapasitas daya angkut kapal mencapai 25.000 ton. Pelabuhan Makasar juga merupakan jalur yang digunakan perusahaan Semen Indonesia dalam mendistribusikan produknya, pelabuhan Makasar mampu memberikan daya angkut hanya 20.000 ton, sama dengan kapasitas daya angkut kapal yang terletak di pelabuhan Bingkasi.
Ketepatan waktu pengiriman merupakan hal yang penting yang harus diperhatikan oleh PT Semen Indonesia. Untuk menjaga ketersediaan barang demi kepuasan pelanggan. Armada transportasi untuk bagged cement menggunakan truk tronton, trailer, dll. Disesuaikan dengan kondisi jalan dan truk, untuk melayani konsumen proyek atau pabrik diseluruh wilayah pemasaran PT Semen Indonesia
Dalam upaya memenuhi kebutuhan konsumen dengan cepat, PT Semen Indonesia mendirikan pengantongan semen di berbagai provinsi guna mempercepat proses pengemasan dan pendistribusian.  Provinsi yang menjadi tempat stategis dalam pengantongan semen dari perusahaan Semen Indonesia antara lain, Aceh, Belawan, Batam, Teluk Bayur, Tanjung Priok, Ciwandan, Pelabuhan Tuban, Pelabuhan Indonesia, Makasar, Bingkasi, Banjarmasin, Samarinda, Bitung, Ambon dan rencana perusahaan akan mendirikan satu pengantongan semen untuk memenuhi kebutuhan semen di daerah Papua.
Dalam mempromosikan produknya, perusahaan Semen Indonesia melalau divisi pengembangan pemasarannya melaksanakan srategi komunikasi pemasaran dengan konsumen dalam bentuk atau jenis periklanan (advertising), melalui media cetak maupun elektronik, promosi penjualan (sales promotion) melalui pemberian souvenir pada saat pameran, hubungan masyarakat (humas) melalui media bulletin perusahaan yakni buletin gapura, pelayanan siaga 24 jam bebas pulsa, dan sponsorship melalui partisipasi pada events, baik event olahraga, kesenian maupun pergelaran musik, promosi dengan memberikan sumbangan pembangunan infrastruktur dan sebagainya.
Pada umumnya segmen dari PT Semen Indonesia ini mencakup negara Indonesia saja, namun seiring dengan ekspansi perusahaan yang terjadi di berbagai negara baik dengan melakukan akuisisi dan membangaun pabrik baru, membuat segmen PT Semen Indonesia meluas pula. Kini perusahaan mampu memasok produknya ke berbagai Negara seperti  Singapura, Malaysia, Korea, Vietnam, Taiwan, Hongkong, Kamboja, Bangladesh, Yaman, Norfolk USA, Australia, Canary Island, Mauritius, Nigeria, Mozambik, Gambia, Benin dan Madagaskar, dimana jalur pemasarannya hingga Asia, Australia, Eropa, Afrika dan Amerika. Target pasar dari produk PT. Semen Indonesia (Persero) Tbk, ialah semua kalangan masyarakat, dari partai kecil (masyarakat umum) sampai partai besar (kontraktor building, pabrikan, dan ready mix) dan dunia.


2.1. Kepemimpinan Dwi Soetjipto















Gambar 03. Buku Transformasi Korporasi


Gambar 04. Bapak Dwi Soetjipto bersama Penulis

Semua pencapaian PT Semen Indonesia tentu tidak terlepas dari pemimpin tertingginya. Beruntung PT Semen Indonesia memiliki CEO visioner dengan keterampilan manajerial yang mengagumkan. CEO tersebut adalah Dwi Soetjipto. Sejak 2005, dia menjadi nahkoda PT Semen Gresik yang sebelumnya memimpin Semen Padang. Ketika Dwi Soetjipto menjadi CEO PT Semen Gresik ada tantangan berat menghadang. Tantangan itu dari sisi eksternal dan internal. Dari sisi eksternal sisa-sisa permasalahan dengan PT Cemex dari Meksiko yang belum tuntas. Sebagai catatan, PT Cemex pernah memiliki saham besar di PT Semen Gresik. Tantangan berikutnya yang nyaris menjadi klasik pada hampir semua BUMN: resistensi karyawan. Peta industri semen di Indonesia pada 2005 sungguh ketat. Selain PT Semen Indonesia, dua pemain utama lainnya adalah perusahaan multinasional yang memiliki rekam jejak mengesankan. Dalam kondisi demikian ini, Dwi Soetjipto masuk menjadi pemimpin tertinggi di PT Semen Indonesia.
Gambar 05. Transformasi Menuju Semen Indonesia
Beberapa kiat kepemimpinan dijalankan oleh Dwi Soetjipto sehingga menjadikan PT Semen Indonesia tidak saja berjaya di dalam negeri, tetapi juga sukses melakukan ekspansi pasar ke luar negeri. Berdasarkan teori “5-D Leadership: Key Dimensions for Leading in the Real World” karya Scott Campbell dan Ellen Samiec, kesuksesan seorang pemimpin menuju kinerja mengesankan apabila menjalankan 5 dimensi kepemimpinan. Lima dimensi ini diterapkan oleh Dwi Soetjipto dalam transformasi PT. Semen Indonesia.
1.     Dimensi pertama yaitu commanding. Pengertian dari commanding adalah mengambil alih tanggung jawab dan segera mengambil keputusan untuk pencapaian kinerja secara cepat. Tiga perusahaan semen pelat merah di Indonesia – Gresik, Padang, Tonasa – hanya mampu bersaing dengan perusahaan lainnya apabila mereka melakukan merger. Hanya saja proses merger ini tidak segampang yang dibayangkan. Isu primordial bernama kedaerahan, otonomi, dan tangan-tangan tak kelihatan berjalan dengan kencang. Dalam kondisi ini Dwi Soetjipto harus bertindak. Selain meyakinkan karyawan dari ketiga perusahaan, ia juga harus berjibaku mengatasi intervensi ‘politik” dari pihak luar. Dimensi commanding dijalankan dengan piawai oleh Dwi Soetjipto. Ia berdiri di depan dan dengan wewenangnya melakukan komando untuk menjalankan merger dengan segera. Semua resistensi dihadapi dengan akal sehat dan hitung-hitungan cermat. Alhasil komando Dwi Soetjipto berhasil. Merger ketiga perusahaan semen pelat merah ini yang pada awal mula ketat berubah menjadi ceria dan menggembirakan.
2.     Dimensi kedua, visioning. Pengertian sederhananya kecakapan komunikasi pemimpin dalam menjelaskan kepada seluruh konstituen akan masa depan perusahaan. Oleh Dwi Soetjipto visi yang diusung oleh PT Semen Indonesia adalah “Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara.” Visi ini yang menggerakkan seluruh karyawan PT Semen Indonesia untuk berkarya dan berkontribusi.
3.     Dimensi ketiga, enrolling. Arti dari enrolling adalah kecakapan dari sang pemimpin dalam menciptakan peluang-peluang, membuat keputusan dan menyelesaikan masalah. Hal ini berhubungan dengan kecakapan manajerial. Oleh Dwi Soetjipto ada empat pilar yang dijadikan fokus dalam menjalankan bisnis, yakni: capacity management, cost management, revenue management dan competitive advantage atau daya saing. Capacity management berhubungan dengan peningkatan produksi (kapasitas pabrik). Pada eranya PT Semen Indonesia berhasil menyelesaikan pabrik di Tonasa dan Tuban. Kemudian berhasil mengakuisisi perusahaan semen di Thailand dan Vietnam. Alhasil kapasitas produksi PT Semen Indonesia meningkat tajam menjadi hampir 25 juta ton pertahun. Cost management dan revenue management, sesuai dengan namanya adalah kiat manajemen mengelola keuangan sehingga bisa meningkatkan keuntungan perusahaan. Dari kapasitas dan manajemen biaya ini ujungnya akan memberi nilai tambah bagi perusahaan untuk berkompetisi dengan pesaing.
4.     Dimensi keempat, relating. Inti dari relating adalah satu: harmoni. Sebagai pemimpin harus bisa membuat hubungan yang harmonis antara dirinya dengan para anak buah. Di samping itu juga para anak buah memiliki hubungan harmonis di antara mereka. Menyatukan budaya dan perilaku antar karyawan di Semen Gresik, Padang dan Tonasa adalah kepiawaian dari Dwi Soetjipto dalam menciptakan harmoni di perusahaan. Harmoni ini oleh Dwi Soetjipto disebut sinergi. Sinergi pula yang membuat PT Semen Indonesia bertumbuh berkelanjutan tanpa riak-riak berarti di dalamnya.
5.     Dimensi kelima, coaching. Inilah yang disebut kiat pemimpin menciptakan pemimpin lainnya. Pekerjaan rumah dari Dwi Soetjipto tak lain adalah menciptakan pemimpin lainnya sehingga ketika ia meninggalkan PT Semen Indonesia sudah siap pemimpin pengganti yang kinerjanya minimal sama dengan dirinya. Untuk konteks coaching ini belum ada pembuktian dari seorang Dwi Soetjipto. Kita tunggu suksesi ke depan PT Semen Indonesia sebagai pembuktian bahwa Dwi Soetjipto seorang coachee (pelatih) yang piawai.

2.1.1. Strategi Kunci Distribusi Semen Indonesia pada Kepemimpinan Dwi Soetjipto

Pemimpin pasar di industri semen nasional, PT Semen Indonesia Tbk, menyiapkan tiga strategi soal distribusi produk untuk memperkokoh posisinya sebagai market leader. Dwi Soetjipto mengatakan, strategi pertama adalah memperbanyak packing plant dalam rangka menekan biaya logistik agar harga semen perusahaan terjangkau dan bersaing dengan para kompetitor. "Sampai akhir 2012, Semen Indonesia Group akan memiliki 15 packing plant dan direncanakan pada tahun 2016 keseluruhan berjumlah 29 packing plant," ujar Dwi seusai peresmian Pabrik Tuban IV milik perseroan akhir pekan lalu. Pabrik anyar itu diresmikan Menteri BUMN Dahlan Iskan.
September lalu perseroan baru saja memulai proyek pembangunan Packing Plant di Banjarmasin dengan nilai investasi Rp 120 M. Targetnya selesai September 2013, sehingga bisa memperkuat distribusi dan pemasaran di wilayah Kalimantan Selatan dan Timur. "Di Sorong, kami juga baru saja merampungkan proyek packing plant yang akan resmi beroperasi pada November 2012. Packing plant di Sorong akan mengefisienkan biaya distribusi, sehingga harga bisa lebih terjangkau untuk semakin menggerakkan perekonomian lokal mengingat semen adalah industri primer penyangga sektor ekonomi lainnya.
Adapun strategi kedua adalah mendirikan pelabuhan khusus (special sea port) semen untuk menjamin kelancaran distribusi dan kecepatan waktu bongkar muat. Saat ini perseroan memiliki delapan pelabuhan yang tersebar di Padang, Tuban, Indonesia, Biringkasi, Dumai, Ciwandan, Banyuwangi, dan Sorong.
Sedangkan yang ketiga adalah senantiasa membina hubungan bisnis yang saling menguntungkan dengan distributor yang memiliki gudang di berbagai lokasi. Saat ini perseroan mempunyai 361 distributor dengan persebaran wilayah di seluruh Indonesia.
http://www.the-marketeers.com/wp-content/uploads/Infographic-Semen-Indonesia.jpg
Gambar 06. Strategi Semen Indonesia
Pada era Asean Economic Community 2015, Semen Indonesia hendak melakukan ekspansi pasar ke beberapa negara lain di ASEAN. Tapi hal ini tidak semudah membalikkan telapak tangan. Beberapa negara seperti Vietnam dan Thailand telah mengalami surplus pasokan semen. Kondisi ini tentu membuat para pemain di kedua negara mengekspor produk-produknya ke pasar potensial luar negeri. Salah satunya adalah Indonesia. Oleh karena itu, dalam beberapa tahun mendatang Semen Indonesia harus mampu mempertahankan posisinya sebagai market leader di pasar domestik sekaligus mulai merambah pasar negara lain. Agar lebih efektif, tentu Semen Indonesia harus memiliki fasilitas produksi di lokasi yang strategis. Beberapa tindakan telah dilakukan, di antaranya dengan mengakuisisi Thang Long Cement di Vietnam. Dengan fasilitas produksi ini, Semen Indonesia mampu merambah negara tetangganya seperti Laos, Kamboja, dan Singapura.
Tidak hanya itu, Semen Indonesia juga akan merambah Myanmar. Dengan memiliki basis produksi di Myanmar, BUMN ini dapat masuk ke dalam tujuh dari sebelas negara di ASEAN. Bila kita coba lihat lebih mendalam, keputusan Semen Indonesia untuk mendirikan basis produksi di Myanmar sangat tepat. Myanmar menyimpan potensi yang sangat besar karena lokasinya yang berdekatan dengan 40% penduduk dunia dari lima negara berkembang. Kelima negara itu adalah Bangladesh, China, India, Laos, dan Thailand. Memang Semen Indonesia tidak sendirian di pasar ASEAN. Saat ini beberapa perusahaan multinasional sudah mengembangkan sayapnya di kawasan yang ‘cantik’ ini. Sebut saja Holcim, Lafarge, Cemex, dan Heildelberg yang sudah memiliki perencanaan peningkatan produksi. Belum lagi pemain lain yang mungkin tergiur masuk ke ASEAN. Meskipun demikian, Dwi Soetjipto tetap optimis dapat membawa Semen Indonesia menjadi sukses. Dwi Soetjipto adalah eksekutif pertama sepanjang sejarah yang membawa BUMN Indonesia menjadi perusahaan multinasional. Menurut Menteri BUMN pada saat itu, Dahlan Iskan, Soetjipto membawa transformasi PT Semen Indonesia menjadi BUMN pertama yang berstatus multinasional (multinational state-owned company) setelah pembelian pabrik Thang Long di Hanoi Vietnam.

2.1.2. Faktor Pendukung Kesuksesan PT. Semen Indonesia

1.      Sumber daya
Suatu perusahaan besar memiliki resources yang kompetitif dan berkualitas. Memaksimalkan keunggulan bersaing diupayakan melalui implementasi program-program penyempurnaan di bidang organisasi, informasi dan sumber daya manusia. Perseroan harus memiliki keunggulan dalam Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki kompetensi di bidang perekayasaan teknis dan jasa konsultasi dalam persemenan serta industri terkait.

2.     Kapabilitas
Kemampuan suatu perusahaan dalam memenuhi permintaan pelanggan, selain didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas juga didukung dengan peralatan-peralatan yang baik dan jumlah yang cukup memadai untuk melayani pelanggan dengan cepat. Memiliki jangkauan distribusi ke seluruh penjuru dunia pemasaran dan sarana promosi yang menyeluruh ke berbagai media. Kebijakan promosi yang dilakukan Semen Indonesia guna meningkatkan penjualannya yang antara lain: TV pada pesawat terbang, papan nama toko, bilboard, radio, koran, majalah, branding event, bando jalan, dan branding mobile. Selain karena hasil kerja keras seluruh komponen pegawai, direksi dan arahan dewan komisaris serta dukungan para Pemegang Saham Perseroan yang padu dalam pengambilan keputusan penting menyangkut rencana investasi turut memberikan andil dalam memajukan Perseroan, seperti dalam pemberian persetujuan pendirian pabrik baru dan pembangkit tenaga listrik.

3.      Kompetensi inti
Penerapan kegiatan operasional yang konsisten dan fokus kepada strategi operasional sebagaimana disebutkan di atas disertai dengan upaya sinergi secara intensif, pada akhirnya mampu menghasilkan kinerja fundamental yang kokoh. Revenue management berarti perusahaan mempriotaskan penjualan produk dengan harga yang reasonable dan pada pasar yang memungkinkan didapatnya harga dengan memberikan profit optimal. Pemanfaatan lokasi geografis fasilitas produksinya berhasil membawa PT. Semen Indonesia tetap dalam posisi leading di bidang industri semen. Atas kinerja pemasaran yang baik tersebut, PT. Semen Indonesia berhasil memperoleh penghargaan Top Brand Award versi majalah marketing, dan Dwi Soetjipto meraih penghargaan sebagai best CEO pada tahun 2014.

BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
Dwi Soetjipto merupakan pemimpin yang transformasional. Menurut Bass (Tschannen-Moran, 2003) untuk menghasilkan produktivitas, kepemimpinan transformasional telah didefinisikan sebagai “Four I’s” – individualized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individualized consideration. Hal penting yang harus diingat bagi siapa saja yang ingin mempraktekkan kepemimpinan transformasional adalah tidak hanya mengandalkan kharisma personalnya, tapi harus mencoba untuk memberdayakan stafnya serta melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan (Leithwood, 1992: 69).  Adapun definisi rincian masing-masing ciri utama tersebut adalah sebagai berikut:

a.    Idealisasi Pengaruh (Idealized Influence)
Idealisasi pengaruh adalah perilaku yang menghasilkan standar perilaku yang tinggi, memberikan wawasan dan kesadaran akan visi, menunjukkan keyakinan, menimbulkan rasa hormat, bangga dan percaya, menumbuhkan komitmen dan unjuk kerja melebihi ekspektasi, dan menegakkan perilaku moral yang etis. Dwi Soetjipto merupakan pemimpin yang memiliki idealisasi pengaruh akan menunjukkan perilaku antara lain: mengembangkan kepercayaan bawahan kepada atasan, membuat bawahan berusaha meniru perilaku dan mengidentifikasi diri dengan pemimpinnya, menginspirasikan bawahan untuk menerima nilai-nilai, norma-norma dan prinsip-prinsip bersama, mengembangkan visi bersama, menginspirasikan bawahan untuk mewujudkan standar perilaku secara konsisten, mengembangkan budaya dan ideologi organisasi yang sejalan dengan masyarakat pada umumnya, dan menunjukkan rasa tanggung jawab sosial dan jiwa melayani yang sejati.
  
b.    Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation)
Motivasi inspirasional adalah sikap yang senantiasa menumbuhkan tantangan, mampu mencapai ekspektasi yang tinggi, mampu membangkitkan antusiasme dan motivasi orang lain, serta mendorong intuisi dan kebaikan pada diri orang lain.  Pemimpin mampu membangkitkan semangat anggota tim melalui antusiasme dan optimisme.  Pemimpin juga memanfaatkan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana.  Dwi Soetjipto merupakan pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional mampu meningkatkan motivasi dan antusiasme bawahan, membangun kepercayaan diri terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai sasaran kelompok.

c.    Konsiderasi Individual (Individualized Consideration)
Konsiderasi individual adalah perilaku yang selalu mendengarkan dengan penuh kepedulian dan memberikan perhatian khusus, dukungan, semangat, dan usaha pada kebutuhan prestasi dan pertumbuhan anggotanya.  Pemimpin transformasional seperti Dwi Soetjipto memiliki perhatian khusus terhadap kebutuhan individu dalam pencapaiannya dan pertumbuhan yang mereka harapkan dengan berperilaku sebagai pelatih atau mentor.  Bawahan dan rekan kerja dikembangkan secara suksesif dalam meningkatkan potensi yang mereka miliki.  Pertimbangan ini sangat mempengaruhi kepuasan bawahan terhadap atasannya dan dapat meningkatkan produktivitas bawahan, contohnya memperlakukan bawahan secara individu dan mengekspresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang baik.

d.    Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Stimulasi intelektual adalah proses meningkatkan pemahaman dan merangsang timbulnya cara pandang baru dalam melihat permasalahan, berpikir, dan berimajinasi, serta dalam menetapkan nilai-nilai kepercayaan.  Dalam melakukan kontribusi intelektual melalui logika, analisa, dan rasionalitas, pemimpin menggunakan simbol sebagai media sederhana yang dapat diterima oleh pengikutnya. Melalui stimulasi intelektual pemimpin dapat merangsang tumbuhnya inovasi dan cara-cara baru dalam menyelesaikan suatu masalah. Kata kunci dalam strategic transformational leadership ini adalah sinergi dan inovasi. Dwi Soetjipto menjelaskan sinergi dengan tim yang dibentuk, serta sinergi dengan tim lain yang mendukung. Inovasi ia jelaskan bisa dimunculkan searah dengan sustainability dan continously di perusahaan. Secara logika perusahaan harus sustain dan continuous, maka resep untuk itu adalah inovasi. Tanpa inovasi maka perusahaan hanya akan menjadi barang tua yang teronggok di tempat sampah. Melalui proses stimulasi ini akan terjadi peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan memecahkan masalah, berpikir, dan berimajinasi, juga perubahan dalam nilai-nilai dan kepercayaan mereka.  Perubahan ini bukan saja dapat dilihat secara langsung, tetapi juga perubahan jangka panjang ysng merupakan lompatan kemampuan konseptual, pemahaman dan ketajaman dalam menilai dan memecahkan masalah.
Gambar 07. Petikan Buku Road to Semen Indonesia


DAFTAR PUSTAKA

Ancok, Djamaludin Prof., Ph.D. 2012. Psikologi Kepemimpinan & Inovasi. Jakarta: Penerbit Erlangga
Case, Agnes 2003. Transformational Leadership. Disertation, Doctoral in University at Buffalo in Urban School Districts.=”Mail:acase@csu.buffalo.edu
David G. Myers.  Image exploring psychology 7th edition page 398
Kreitner, Robert and Kinicki, Angelo. 2004. Organizational Behavior. 6th edition.McGraw Hill
L. McShane, Steve and Von Glinow, Mary Ann. Organizational Behavior. 2nd edition
Michael O’Malley Ph.D. Creating Commitment: How to Attract and Retain Talented Employees by Building Relationships that Last.
Skinner, Wickham and Beckham, Heather. The Treadway Tire Company: Job         Dissatisfaction and High Turnover at the Lima Tire Plant.
Soetjipto, Dwi. 2014. Road To Semen Indonesia. Jakarta: Kompas
Yukl, Gary, 2010, Leadership in Organisations 7th Edition, New Jersey: Pearson.  
http://beritapelabuhan.com/tag/semen-Indonesia/
http://news.liputan6.com/read/35904/ribuan-karyawan-semen-tonasa-menolak-hasil-rups
http://surabaya.tribunnews.com/2012/10/18/tokoh-masyarakat-tolak-pergantian-nama-sg
http://www.antaranews.com/berita/438267/dwi-soetjipto-raih-the-best-ceo-2014

Comments

Popular posts from this blog